ながまつ・ふみひこ 1957年生まれ。東京経済大学卒業後、80年セブン-イレブン・ジャパン入社。2014年セブン&アイグループのニッセンHD副社長。セブン&アイ・HD人事企画本部長を経て19年4月から現職。(撮影:今井康一)
フランチャイズ加盟店との軋轢が記憶に新しいセブン-イレブン・ジャパン。だが、コロナ禍での売上高は他社に差をつけており、業界王者の底力を見せつけている。永松文彦社長にコロナ禍による変化と今後の見通しを聞いた。

ネットコンビニに対応する店舗数

東京都、北海道、広島県で展開するネットコンビニでは新たな需要の獲得を狙う。ただ加盟店のオペレーションなど課題も残る。

──コロナ禍に入ってからセブンの既存店売上高の落ち込みが他社より小さい状態が続いています。

コロナ禍では、セブン2万店のうち住宅立地の売上高がよく、事業所立地や行楽立地は悪くなった。立地が違うので、競合他社との比較ではなく顧客のニーズをどれだけ捉えられるか、という勝負をずっと続けている。

──顧客の需要の変化にはどう対応していますか。

購入点数が増える一方、利用店舗数が減っているため、商品の味や店舗の感じがいいなど、小売業としていちばん大事なところが好まれる店に顧客は行く。当社は商品の味や品質にずっとこだわり続け、他社と差別化できている。

そのうえコロナ禍で売れるようになった野菜などの品ぞろえやレイアウトの変化が受け入れられている。例えば、セブンの本社1階にある店舗は事業所立地だったが、都心の住宅立地に変わったので、高額のワインやチーズの取り扱いを増やし売れている。