「職人的な技能の継承はあきらめ、いっそデジタル化したほうがいいと判断した」と語る京セラの谷本秀夫社長(撮影:ヒラオカスタジオ)
2022年3月期に過去最高の売上高1兆7300億円、設備投資1700億円を計画している京セラ。半導体や電子部品向けのパッケージや半導体製造装置向けのファインセラミック部品の需要が伸びており、それに対応するため設備投資も積極的に行う。
その一方、生産現場では社員の高齢化に伴う人手不足が深刻になっている。新規事業の創出も思うように進まず、2021年4月には6つある主要事業セグメントを3つに再編。部門間の交流を増やし、縦割りの打破を狙う。
2017年の社長就任時からデジタル化による生産性倍増を掲げてきた谷本秀夫社長に、京セラのデジタル化の現状と課題について聞いた。

人材の獲得は難しくなっている

――社長就任時からAIやロボティクスを活用する「生産性倍増」を掲げてきました。

京セラの製造部門は時間当たりの生産高(1カ月に生産した金額を生産にかけた総時間で割ったもの)を生産性の指標にしている。ファインセラミック事業部では滋賀県の蒲生工場でモデルラインを3つ設置し、これにより手作業でやっていたものから生産性が10倍になった。10倍ということはそのプロセス(生産工程)にかかる人手が10分の1になるということだ。効果は出ている。

(生産性倍増を掲げた)きっかけは2014年に私がファインセラミック事業本部長になったことだ。生産現場で最も多かった世代は京セラが高成長していた1980年代に採用された50代で、彼らじゃないと(製品を)作ることができないということもあった。