NTT東日本の井上福造社長は「光回線の販売も20年経って飽和している」と話す(撮影:尾形文繁)
NTTドコモが携帯電話回線の拡大で成長したのとは対照的に、固定電話離れで売上高が減り続けたのがNTT東日本とNTT西日本だ。2001年に始まった「フレッツ光」に代表される光回線の販売も20年が経った今、もはや頭打ちだ。
固定回線で独占的地位にあるNTT東とNTT西はNTT法による規制を受けており、グループ各社との連携には制限もある。一方でNTTグループの国内事業の売上高では東西がいまだに約4割を占めるなど、決して小さくはない存在だ。
既存事業での成長が見込めない中、東西両社はさまざまな新規事業に取り組む。飽和市場で反転攻勢をかけられるのか。NTT東日本の井上福造社長に話を聞いた。

コロナでオンライン環境が必須に

――グループ全体で海外市場での成長戦略を描く中、NTT東日本の事業領域は国内中心で、電話や光回線ビジネスは頭打ちです。

国内事業の下支えがないと、海外では戦えない。売上高は減っているが、システム化を進めて退職者の人数分を補充せずにやってきた。よく節約して利益を出せていると思う。NTT東日本はNTT(グループ)の「長男」ですからね。(電話回線や光回線という)親の遺産をちゃんと大事に守って事業をやっている。

固定回線の音声(電話)収入が減るのは目に見えていたので、それを光回線の収入でカバーしてきたのがこの20年ほどだ。他社に光回線を売ってもらう(「ドコモ光」「auひかり」などの)光コラボモデルを広げ、販売コストを圧縮しつつ、携帯会社のセット割引で伸びてきた。

ただそれも飽和している。固定のブロードバンドは(モバイル回線とは異なり)データ量に比例して儲かるものではなく、完全に定額制になっている。収入は契約数でしか増えない。むしろ通信量が増えれば設備を増強する必要があり、コスト増になる。大きなジレンマだ。

――コロナ禍ではインターネットの通信量が大きく増えました。

新型コロナをきっかけにオンライン環境が当たり前になった。テレワークや在宅学習、リモートでのエンターテインメント体験など、新たなニーズが出てきた。回線契約数が爆発的に増えなくとも、カスタマーサポートの需要に期待できる。