ANAが2019年に導入した世界最大の旅客機・A380は、戦略が裏目に出た象徴となった(撮影:梅谷秀司)

コロナ危機の到来前、大手2社の経営は順風満帆だった。ANAホールディングスは売上高で2兆0583億円、営業利益で1650億円を記録した2019年3月期まで、4期連続で過去最高益を更新。日本航空(JAL)も経営破綻後のリストラや不採算路線からの撤退、調達管理の強化などが奏功し、営業利益ではANAに対し優勢を保ってきた。

その営業利益、14年3月期にはJALが約1000億円の差をつけたが、近年はANAが猛追し約100億円差で拮抗する。それが新型コロナの直撃した20年3月期はJALが1006億円、ANAが608億円と、再び約400億円の差が開く。明暗を分けたのは、2社が取ってきた戦略だ。

経営破綻の際にJALが受けた3500億円の公的資金注入などにより、競争環境が歪められたとして、12年に国土交通省からJALの新規路線開設を制限する通称「8.10ペーパー」が発行された。その間にANAは羽田空港発着枠の傾斜配分を受けるなど、国際線を一気に拡大していくことになる。

ANAの成長戦略のカギを握ったのは、路線の緻密な需要分析だ。明海大学ホスピタリティ・ツーリズム学部の水野徹教授は、「近年、ANAは欧州便を積極的に増やしてきたが、欧州内の中規模都市への乗り継ぎ需要を踏まえ、(座席が埋まるよう)うまく路線を敷いた」と分析する。