「2025年度の中期経営目標を変えるつもりはない」と述べた下社長(撮影:尾形文繁)
トヨタ自動車グループの日野自動車と、独立系のいすゞ自動車の2強体制が続く日本の商用車(トラック・バス)メーカー。いずれも海外では東南アジアを大きな地盤としており、今回の新型コロナウイルスで足元は現地での販売台数が落ち込んでいる。
アフターコロナの成長戦略をどう描き、同時に電動化などの大変革期にどう備えるのか。日野自動車の下義生社長に聞いた。

物流を支える重要性を改めて痛感した

──商用車メーカーもコロナで厳しい販売環境に直面しています。
 
 一時は海外のほとんどの工場で操業が止まった。6月までにほぼ再開に漕ぎ着けたが、感染自体が収束しておらず、需要が元の水準には戻っていない。特に東南アジアをはじめとする新興国は財政的な制約で大規模な経済政策が打ちづらく、本格的な回復には時間を要するだろう。

海外事業の柱をなすインドネシアを例にとると、これまでは政府が予算をつける建設、鉄道工事が毎年多くあった。しかし、今はコロナ対策が最優先。インフラ関連の予算は後回しになり、ダンプカーの需要が冷え込んでいる。インドネシアでは本来なら来年に排ガス規制が強化されるはずだったが、今の経済環境では物流事業者に車両の買い替え余力がないとして、政府の判断で先送りになった。

インドネシアは日野自動車の海外における最大地盤。現地では通常のトラックに加え、鉱山採掘現場などで使用される大型ダンプも展開している(写真:日野自動車提供)

一方、国内は商談件数や受注が当初想定したほどは落ち込んでいない。コロナ禍でも物流自体はしっかり機能しており、お客さんへのフォローもちゃんとできている。ただ、心配なのはこれから先。コロナで経済が悪化し、景気の先行きが不透明なため、新たな車両の導入を延期する動きも一部に出始めている。

──トラックに比べると台数ははるかに少ないですが、国内のバスは観光用が相当に厳しいのでは?

路線バスはまだいいとして、観光バスは厳しさの次元が違う。

団体旅行や訪日客の激減で、車両の新規需要が吹き飛んでしまった。販売したお客さんの観光バス車両の稼働状況を見ると、一番悪い時は稼働率が10%ぐらいにまで落ち込んだ。

それが今、ようやく20~30%ぐらいになった程度。バス事業者の車両稼働がこんなに低い状況では、さすがに新規の需要は期待できない。

──下社長がコロナ禍下で強く感じたことは何ですか?

いままでみんなが当たり前だと思ってきた「物が届く」ことの大事さ、ありがたさが、世の中に再認識されたと思う。今回のコロナ騒動を経て、物流を支えるという当社の果たすべき役割、責務の重要性を改めて痛感した。そのためにできることは何でもやっていく。

食品・飲料メーカーや運送会社と協力して昨年12月から始めた幹線輸送スキームの試みもその1つだ。これはドライバー不足が叫ばれる中で、荷主や運送業者、倉庫会社などがみんなで知恵を出し合い、効率的な都市間輸送の仕組みを考えようというプロジェクト。東京ー大阪間の幹線輸送において、大きさや重量の異なる荷物を大型トラック2台分の連結トラックで計画的に混載して運び、改善点などを洗い出している。

しも・よしお/1959年生まれ。1981年、早稲田大学理工学部卒、日野自動車入社。海外企画部や北米事業部の部長を務め、2015年に専務役員。2016年から1年間、トヨタ自動車の常務役員を経て、2017年6月から現職(撮影:尾形文繁)

──トラックメーカーの日野がそうしたプロジェクトの音頭を取ることで、どんなメリットがあるのですか。