「昨年の初めあたりからずっと販売が落ち込んでいて、来店する客数も目に見えて減った。今日だって土曜日なのに、こんな感じだからね」。全米第2の都市、ロサンゼルス。その東部郊外で営業する日産自動車販売店(ディーラー)の店長は、閑散とした店内を見渡しながら、諦め顔でそう語る。

日産の新車販売が低迷から抜け出せない。今2019年度の世界販売台数は、前年度比5%減の524万台と2年連続で前年を下回る見通しだ。成長を続けてきた中国での販売も減少に転じるなど、すべての地域で苦戦を強いられている。

中でもとくに深刻なのが、最重要市場である米国だ。19年(1~12月)の日産の現地販売台数は前年比9.9%減の134万台と、2年連続で前年割れとなった。米国全需の1.2%減よりはるかに大きな落ち込みだ。同じ日系でもホンダは0.2%増、トヨタ自動車は1.8%減で、日産の不振が際立っている。

ゴーン時代の薄利多売

米国の新車市場は16年ごろまで、リーマンショック後の景気回復の過程で右肩上がりの成長が続いた。日産もカルロス・ゴーン元会長が主導した前回の中期計画(11~16年度)で米国シェア10%を目標に掲げ、11年度の108万台から16年度には158万台まで販売台数を伸ばした。

その増販を支えたのが、顧客への大幅な値引きを軸にした「薄利多売」の販売戦略だった。ディーラーは自動車会社から支払われるインセンティブ(販売奨励金)を原資に値引きする。日産はトヨタやホンダに追いつき追い越せと、多額のインセンティブを使って台数を積み上げた。1台当たり利益が減っても、台数増でカバーできた。

日産のインセンティブで特徴的だったのが、「ステアステップ(階段)」と呼ばれる特殊なプログラムの存在だ。メーカー側が設定した月次などの目標販売台数を達成すると、その報酬としてディーラーにインセンティブが支払われる。目標達成後には、階段を上るようにさらに設定台数が引き上げられる仕組みだ。

ある日産ディーラーの店長がその具体例を明かす。「仮にある車種を前月に50台売ったとすると、今月は20%増の60台を売れば1台当たり600ドルもらえる。でも20%減だったら、最低限の200ドルしかもらえない。だから期限が近づくと、無理してでも大幅値引きして売っていたよ」。

車種ごとに報酬額が異なる月間目標のほかにも、四半期の目標では車種を問わずにとにかく販売台数を達成することが求められ、ディーラーはインセンティブ欲しさに1台当たりの採算性を軽視した安売りを常態化させていた。

しかし、米国市場の成長が頭打ちになると、日産の拡大戦略は行き詰まった。値引きしても以前ほど売れなくなり、「1台当たりの採算性が低かろうが、台数を伸ばして利益の絶対額を増やす」という従来の方程式が成立しなくなったからだ。その結果、北米事業の収益は16年度から急速に細り、日産の連結業績は大幅に悪化。19年度上期も北米での利益は365億円と前年同期比で57%減った。かつて全社利益の5割をも稼いだ北米事業は、今や経営のアキレス腱になってしまったのだ。