ひがしはら・としあき 1977年徳島大学工学部卒業、日立製作所入社。日立プラントテクノロジー社長などを経て、2014年社長兼COO。16年から現職。64歳。(撮影:梅谷秀司)
国内製造業で過去最悪の赤字を計上してから10年。V字回復を達成し、持続的な成長へ向け事業のポートフォリオ入れ替えを急ぐ日立製作所の東原敏昭社長に、今後の経営戦略を聞いた。

──2021年度までの新3カ年中期経営計画で売上高の年成長率3%超、調整後営業利益率10%超という高い目標を掲げました。

社会イノベーション事業でグローバルリーダーになることが目標だ。グローバル市場で競争力を持たないと生き残れない。日立本体の各セクターも上場4子会社もそれは同じだ。

──くしくも直近の中間決算では、社会インフラが中心の日立本体は増益の一方、日立化成など上場4子会社はいずれも減益になり、ボラティリティー(変動率)の高さが露呈しました。

露呈したね。ボラティリティーが高い事業は遠ざけないといけない。上場子会社のトップには「ボラティリティーがあっても、どうすればうまくヘッジできグローバルで戦える形になるか、考えてください」と言っている。必ずしも日立からカーブアウトしていくという意味だけではない。日立が取り込んで一体になったほうがいい場合もある。両サイドだ。あくまで大事なのは21年度までに世界で戦える形になることだ。

──日立本体でも家電などライフ部門は収益性が低く課題です。

ライフは日立にとって唯一のBtoC(消費者向けビジネス)。そこをどうみていくか。今の利益率はあまりに低いと思うが、人との接点という意味で、直接社会の情報が入ってくる家電は魅力的だ。

──ホンダ系部品3会社を日立傘下に統合します。競争が激しい自動車関連ビジネスの比率を上げることに、疑問の声も出ています。