おおた・じゅん/1958年生まれ。82年京都大学卒業、旧住友銀行入行。三井住友銀行専務、三井住友フィナンシャルグループのITイノベーション推進部担当役員、副社長・グループCFOなどを経て、2019年4月から現職。(撮影:梅谷秀司)
国内市場の停滞やデジタル化の進歩で、どの銀行も変革を迫られている。3メガバンクの一角である三井住友フィナンシャルグループ(SMFG)は激変期をどう戦っていくのか。4月にトップに就いた太田純社長に聞いた。

──銀行の収益環境が厳しさを増す中、来年の新中期経営計画をどう描くのでしょうか。

2018年度までに行ったグループ再編でリスクアセットを大幅に削減できた。関西の地方銀行やリース事業の非連結化、三井住友カードの完全子会社化などがそれだ。

一方、経費はまだまだ改善できるところがある。RPA(定型業務自動化)は、銀行では導入がそうとう進んでいるが、グループ会社ではまだだ。重複した機能が多くあり、やれることはたくさんある。

ボトムライン(利益)を引き上げるためには、トップライン(営業収益)も増やさなければならない。中期計画には買収も含めて具体的な方策を盛り込んでいく。

──では、そのトップラインをどう拡大しますか。

リテール(個人向け)は、銀行にある大量のデータを活用してライフステージやニーズを予想し、それに合ったサービスを提供していく。富裕層、高齢者、外国人という新しい層も開拓できるはずだ。