おおつか・くみこ●1968年生まれ。一橋大学経済学部卒業後、富士銀行(現・みずほフィナンシャルグループ)入行。94年大塚家具入社、2009年社長就任。一度退任した後、15年復帰。(撮影:佐々木 仁)
父・大塚勝久氏との経営権をめぐる委任状争奪戦から4年。従来の会員制を廃止して、「新生・大塚家具」を打ち出した大塚久美子社長。しかし、顧客離れが深刻化し、大塚家具は存続の危機に陥っている。打開策はあるのか。久美子社長を直撃した。

──2016年度から3期連続で大赤字となりました。どこに見通しの甘さがあったのでしょうか。

個別に説明しても言い訳じみてくるが、ここ数年は二重、三重に難題が出てきた。とくにこの3年は新しい施策に取り組んできた。

大塚家具は創業以来、長年にわたり店舗面積を広げてきたが、3年で縮小を一気に進めた。世の中の変化が激しくなっているからだ。どの業界でも店舗の集客力が落ちている。かつては商品を選ぶ場所は店舗だけだった。しかし、今はインターネットでも探せるようになった。その変化に合わせて店舗を縮小し、ネット販売や外商の強化を打ち出してきた。

ただ、今まで店舗一辺倒だったこともあり、十分なスピードで新しい施策を進めることができなかった。同時に、「低価格路線にシフト」という誤った報道が流れた。顧客に間違ったメッセージが届き、集客に大きく響いた。

──19年度も現時点では黒字の計画です。既存店売り上げが1〜2割減と苦しい状況が続く中、本当に実現できますか。

大塚家具の新宿店。最上階は貸会議室運営のティーケーピーに転貸

今年度の黒字化は、無茶な計画ではない。

例えば、有明の店舗は1フロア減らした。面積縮小がある一方、コストも下がっている。それを踏まえれば、既存店売り上げの1割減も驚くような数字ではない。

昨年末のセールの反動で今年度の出足は厳しかったが、足元はかなり戻ってきた。昨年から広告宣伝費をそうとう削っていたのを4〜5月のゴールデンウィーク直前に正常に戻し、CMも増やした。その後の受注は比較的順調だ。6月は受注残が積み上がった状態で始められた。7〜9月には、消費増税前の駆け込み需要も期待できる。

損益的にも、3月の単月ベースでは一時的費用を除くとほぼプラスマイナスゼロとなった。店舗縮小による賃借料の抑制や人件費の減少が効き、月当たりの出血量(経費)が減っている。