うえの・しんいち●1976年同志社大学卒、旭通信社(当時)入社。関西支社長、コーポレート本部長などを経て、2013年から現職。社長室にいることはあまりなく、外に出て人と会うことが多いという。Jリーグ浦和レッズのファン。(撮影:尾形文繁)

電通、博報堂DYホールディングスという2強の影に隠れ、広告業界で「万年3位」の座に甘んじてきたアサツー ディ・ケイ。今年1月に持ち株会社体制に移行し、ADKホールディングスとして再出発した。同社は今、創業以来の大変革期にある。

ネット広告の台頭で業界が大きく変わる中、ADKは足踏みを強いられていた。要因の1つが、1998年から資本業務提携関係にあった世界最大の広告会社・英WPPグループの存在。同グループはADK株約24%を保有する筆頭株主だったが、両社間のシナジーはほとんどなく、「時間ばかりを浪費していた」(ADK幹部)。

その解決策として選んだのがTOB(株式公開買い付け)だった。2017年秋、米ファンド大手・ベインキャピタルと組みTOBを実施、ADKは非上場になり、WPPとの提携解消にこぎ着けた。

一方で、TOBの総額は1500億円程度だったとみられ、財務的な負担もあった。一般的に非上場化すれば、ファンドからの収益改善の圧力も強まる。それでもなぜTOBを決断したのか、デジタル化の荒波の中でいかに生き残るのか。13年からトップを務める植野伸一社長に聞いた。

──非上場化やWPPとの提携解消、そして持ち株会社体制への移行など、この1年半で会社は激変しました。

広告業界自体が大きな変わり目にあることが大きい。これまでの競合は電通や博報堂でした。そこにネット広告専業、最近ではコンサルティング会社も競争相手として台頭してきています。

米国の広告業界トップ10を見ると、10年前はほとんどが伝統的な広告会社でしたが、今では2社程度しかありません。あとはコンサルやIT企業。米国市場は先行指標であり、この流れは間違いなく日本にもやってきます。

TOBを選んだのは、デジタル分野のトランスフォーメーション(構造改革)をするためには、WPPとの関係が障壁になると考えたからです。

──WPPとはどんな問題があったのでしょう?