ないとう・はるお/1947年生まれ。74年米ノースウエスタン大学経営大学院修了、75年エーザイ入社。研究開発本部長、常務、専務、副社長を経て88年に社長。2003年社長兼CEO。14年から代表執行役CEO。創業者・内藤豊次の孫。(撮影:尾形文繁)

認知症薬の開発は、米国のファイザーやイーライリリーなど、名だたる医薬品メーカーが相次いで失敗している。そうした中、脇目も振らずに開発を推し進めてきたのがエーザイだ。製薬業界では大型M&Aが繰り返し起きているが、同社はこうした流れとも距離を置く。異色の製薬メーカーは今後、どんな勝ちパターンを築こうとしているのか。創業家出身の社長として30年間、経営の舵取りを担ってきた内藤晴夫CEOに聞いた。

──武田薬品工業によるシャイアー買収(約6兆円)、米ブリストル・マイヤーズ スクイブ(BMS)のセルジーンの買収(約8兆円)など、グローバルで製薬の大型M&Aが巻き起こっています。

ビッグファーマ(巨大製薬会社)が業界の理想型だと考える人たちにとって、今、世界で起きているM&Aという行動原理は正当化されます。

だが、われわれの生き方は違う。もちろん安定的な成長は必要ですが、何兆円もの売り上げを目指し、「成長のための基本戦略はM&A」という生き方は目指していません。

──製薬企業がグローバルで戦うには研究開発費が年5000億円、100カ国以上で売る力が必要だとの見方があります。

われわれにその論は当てはまりません。

通常、ビッグファーマが6〜7の重点疾患領域に展開しているのに対し、2025年までの中期経営計画で、エーザイは認知症などの神経系とがんの2領域に重点分野を絞っています。ビッグファーマの年間の研究開発費を5000億円とすれば7で割ると1領域当たり700億〜800億円。エーザイがやっている2領域に研究開発費1800億円を充当すれば、1領域当たり約900億円のリソースを充てられます。領域を絞り込む分、おのおのにかけられる金額は多くなるわけです。

その代わり、この2領域で失敗したら会社の将来はない。「逃げ道がない」という切迫感はとても大事だと思います。

──なぜ、この2つの領域に絞り込んだのでしょうか。