にいなみ・たけし/1959年、神奈川県出身。県立横浜翠嵐高校、慶応大卒。1981年三菱商事入社。91年米ハーバード大経営大学院修了。2002年ローソン社長、14年会長を経て同年10月サントリーホールディングスの社長に就任。(撮影:今井康一)
社員を追い詰めながら業績をひねり出すのではなく、胸襟を開いて理念を共有するのが新浪氏の経営スタイル。東芝、スルガ銀行など大企業の不祥事が目立つ昨今、この「ネアカな経営」から学ぶべきことは多い。新浪流の神髄を聞く。

 

──米蒸留酒大手のビーム(現ビームサントリー)を1.6兆円で買収してから5年。統合の進捗をどう評価していますか。

非常に順調です。回り道のように見えますけれども、これまでサントリーの「根っこ」や価値観をビームサイドに浸透させることを最優先にやってきました。

日本でも、外国企業を買収することで規模を大きくしている企業は多いわけですが、そのときに大事なのは、自分たちのアイデンティティーを買収先の企業の社員にも浸透させることです。

サントリーでは、つねに新しいことに挑戦し、お客様や社会にそれをエンジョイしてもらおうという企業文化がある。この考え方を、サントリーでは「やってみなはれ」と称しているわけですが、これはビームでもそのまま日本語で広めています。

もちろんビームにはビームの歴史がある。けれども、私たちの考え方をビームの皆さんに理解してもらうことが重要。何度となく社員を派遣して、サントリーの価値観を伝えています。私が社長に就任してからつくった「サントリー大学」にも来てもらって、「やってみなはれ」っていうのはこういうことだと、いろいろな事例を教えています。さらに「やってみなはれ大賞」という賞を創設して仕事の結果を表彰するなど、あの手この手でわれわれの創業精神を浸透させようとしてきました。

この点については、コストと時間をものすごくかけた。心がけたのは「急がば回れ」ということ。別の言葉でいえば、(サントリーの宣伝部門にいた作家の)開高健氏もよく使っていた「悠々として急げ」ということです。

考え方の共有から入るのはまどろっこしいことですが、それを避けてはダメ。根っこが同じ集団が集まると、とりわけものづくりの世界においては強いんですよ。

ローカル単位では独自に

──価値観を押し付けると反発を買うのでは?