ダイキン工業の”中興の祖”である井上礼之会長。井上流経営の本質をじっくり語ってもらった(撮影:今井康一)

エアコン最大手のダイキン工業。同社の好調ぶりが際立っている。

2017年度は売上高2兆2905億円、営業利益2537億円で8期連続の増収増益だった。営業利益は5期連続で最高益を続けている。営業利益率11.1%、ROE15.7%。トヨタ自動車やパナソニックなど日本を代表する企業をも上回る水準だ。

ダイキンが急成長を遂げたのはこの20年だ。日本企業が国際競争力の低下に直面した「失われた20年」の間に、ダイキンは右肩上がりの成長を続けてきた。

その基礎を築き上げたのが、井上礼之会長(83)。1994年、ダイキンが赤字に転落したタイミングで社長に就任し、一貫して同社の成長を牽引してきた。その経営手法として注目されるのが、グローバル化とM&A(企業の合併・買収)だ。2003年度に約2000億円だった海外売上高は、2017年度には約1兆7500億円に拡大。そして、就任以降手掛けたM&Aは約30に及ぶ。

東洋経済では井上会長に2時間にわたるロングインタビューを敢行。本連載ではその内容を余すところなく紹介する。ダイキンはいかにグローバル企業へと変身したのか。井上会長の経営の要諦を、全4回に渡りじっくり聞いていこう。

──日本の大手電機メーカーがグローバルに苦戦している中、大阪の中小企業だったダイキンが成功しているのはどうしてでしょう。

成功していると言い切れるか、私自身にはわからない。数年前にウシオ電機の牛尾(治朗・会長)さんに「日本企業で海外で成功している企業はたくさんあるが、米国では成功しているが、アジアではうまくいかないといった企業が多い。ダイキンは世界のあらゆる地域ですべて成功している。日本企業でも希有の存在だ」とほめていただいた。

それまでそういうことに気が付いていなかったので、本当かどうか経営企画室に調べさせた。確かに、少なかった(編集部注:ダイキンの売上高は日本23.7%、米州24.1%、中国16.7%、欧州14.5%、アジアオセアニア15.2%と地域的な偏りがない)。

なぜグローバルに成功しているのか、理由を聞かれても答えるのは難しい。その時々にチャンスがあって、それに一つ一つ対応してきた結果だ。

「遠心力」と「求心力」を両立させる

あえて言えば「全体最適」、世界全体のことを考えながらも「ローカリズム」、その地域に密着した愚直な戦略の実行を積み重ねてきたことが理由ではないですか。

結果、売上高の76%が海外で、約7万人いる従業員の82%も外国人になっている。連結子会社310社弱の90%が海外だが、その52%が外国人社長。このように現地に密着した拠点を作ってきた。

私が社長になった1994年は、ダイキンが17年ぶりに赤字転落した年だ。その前にはココム事件(1988年に対共産圏輸出統制委員会(ココム)の規制対象となっていた化学物質をソ連に不正に輸出していた事件)があり、逮捕者も出した。そのため、中国やロシアのビジネスはほとんどなかった。

でも、日本は成熟市場だし、中国は日本の近くで巨大市場になる可能性があった。グローバル化を志し、中国、米国、欧州と具体的な戦略を立てて実行した。当時、17年ぶりの赤字転落で経営企画室の計算だと従業員が1200人くらい余っていたこともある。海外に出張や出向してもらった。皆が一生懸命やったので、成功したのと違いますか。

──海外は、オーガニック(自社)で攻略した地域もあれば、M&Aを活用している地域もあり、一つの手法に固執していません。

地域によってM&Aがいい場合もあれば、愚直にわれわれが持つ生産技術で工場を造る場合もある。販売面でも、現地の事情に応じて展開した。結果的に多様化した経営手法を縦横無尽に使ったことになる。

現地化には為替管理というメリットがあるが、それだけではないです。できる限り現地で工場を造り、人も雇う。生活習慣も宗教も文化も違うことを是とする。最近でいうダイバーシティ、多様な価値観を是として、そこに融合するものと、融合しない独自のものを使い分ける。それを経営として判断しながら、現地に密着して一つ一つやってきた。

今、世界中に工場が約90ある。うまくいかない工場もあるけど、マーケットの近くに工場を持つ”最寄り化”が成功している。権限を委譲し、遠心力をどんどん働かせて現地に権限と責任を渡す。一方、求心力を強める努力もしている。日本ではマザー工場としての生産技術、営業ノウハウ、品質管理などを強めることで、グループ各社が得るものがあるようにしている。

──遠心力と求心力の両立というのは簡単ですが、実行は難しい。現地をコントロールできない事例は枚挙にいとまがありません。

われわれは世界5極6極で「マネージャーミーティング」というものをやっている。現地の人たちが言いたいこと全部言ってもらう。こちらは何も言わないでその話を聞く。重要な意見があれば、その場で結論を出す。現場主義ですな。

真水の情報だけで判断すれば大変な失敗を起こす

──失敗している企業も「現場主義が重要」ということを言います。実際に現場主義が機能する理由は何でしょう?