2007年の郵政民営化から10年。日本郵政グループの利益はなお9割を金融2社が稼ぐ。郵便事業を担う日本郵便は豪物流会社・トールを買収したが、4000億円もの損失を計上した。成長をどう実現するか、日本郵便の横山邦男社長に話を聞いた。

よこやま・くにお●1956年生まれ。三井住友銀行常務執行役員、三井住友アセットマネジメント社長を経て、2016年6月から現職および日本郵政取締役。(撮影:梅谷秀司)

──業績が伸び悩んでいます。

郵便取扱数はこの10年で2割縮小したうえ、郵便事業は労働集約型であり、近年の人件費上昇が重たい。収益力の伸び悩みというように見えるかもしれない。しかし、当社には大きなポテンシャルがある。これから伸ばしていくビジネスで、経費増を打ち返していく。

──トールの減損を今どのように振り返りますか。

(100件以上の)M&Aで業容を拡大してきたトールは、買収社同士で業務内容の統合ができておらず、コスト競争力がなかった。そのマイナスに豪経済低迷が重なり、経営不振に陥った。

減損前は毎期200億円超ののれん償却を20年間決算に強いる形だった。その重しが取れたことはよかった。今は、システム統合などでコスト削減を進めている。