「オムニチャネルがきちんとできれば、小売業として日本でトップ、世界でも何番目という形で成長していくと思う」

昨年5月、セブン&アイ・ホールディングスの経営を長年担ってきた鈴木敏文会長(現・名誉顧問)は、最後の株主総会の場でそう述べた。あれから1年。セブン&アイのオムニ戦略は出口のない迷路をさまよい続けている。

「リアル店舗とネット通販の融合」をうたい文句に、グループの通販サイトを結集し、「omni7(オムニセブン)」を立ち上げたのは2015年11月。同時に、18年度に売上高1兆円という目標をブチ上げた。事業を統括していた鈴木敏文氏の二男・康弘氏(16年末で辞任)は「今さらアマゾンのようなことをするつもりはない。当社のベースはセブン‐イレブンに代表されるリアルの小売業。全国1万8000店、40万人の販売員(当時)を媒介としてネットとつながる」と語っていた。だが16年度のオムニセブンの売上高は976億円にとどまる。

そして、昨年10月のセブン&アイの決算会見で、井阪隆一社長は「アマゾンや楽天などの専業各社が林立する中、不特定多数の顧客にアプローチしてきたことや、(顧客よりも)システム起点で進めてきたことが失敗の要因」と述べ、オムニ戦略の仕切り直しを宣言した。

新たな戦略では、グループ各社共通のIDを導入し、購買情報の一元管理を通じてそれぞれの顧客の属性に応じたマーケティングを行う。そのため、スマートフォン用アプリの開発に着手した。